房企们开练“内功”，谁能活得更健康？

繁忙的年报季里，小趣姐好不容易抠出来一个小⻓假，准备窝在家放松一下。可是，随意刷手机突然刷出来一则小消息:

大意是强调碧桂园2019年裁员3万，以及人事调整的质疑。

看到这则消息，小趣姐实在有些莫名诧异。

要知道一周前，小趣姐刚刚解读了碧桂园的2019年度财报。5000亿规模的大象碧桂园，还做到了营收和利润双双增⻓，派息也还在同步增⻓。

当时，小趣姐来来回回把碧桂园的核心指标、重要数据，通通裸洗了一遍澡，不吹不黑，最后得出一个结论: 碧桂园已经稳到看不到短板。

这一观点也得到了业内很多专业人士的认可。

怎么才短短几天，裁员又被拿出来炒了?按理说，利润都是人创造的吧，既然利润都在增⻓，没道理人反倒还被裁掉了。莫不是碧桂园的机器人都已经提前上岗了?

事实上，今年以来，房企早已开启一系列自救措施。一方面，房地产白银时代早已进入深水区，另一方面疫情加重加速了房企的困局。

要想活的更健康，房企们早已开启练内功:减脂、减速、控规模。在小趣姐看来，碧桂园组织架构调整，甚至因此引发的人事大换防，其实也是练在内功的。本质上，和万科等开发 商的诉求一样:活得更健康，活得更好。

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报道中称，碧桂园年报中的数据“截至2019年12月31日，该集团共拥有约101784名全职员工”，而2018年该数据为131387人。因此，得出结论“碧桂园裁员3万人”。

也不知道作者是不是有意忽略了一些信息。事实上，这3万人中大约2.5万人转化为以市场化的方式为碧桂园提供服务。这部分案场服务、保安、保洁等员工相当于转岗。

而碧桂园早已开启的“第二曲线”机器人也新增了3000多人。

碧桂园是个集团公司。整个集团有很多子公司和多元业务，随着第二曲线第三曲线的增⻓，人员此涨彼降似乎很正常。在房地产大公司，案场、保洁等从地产公司划出去也属于正常现象。看碧桂园的人员变动，其实不是单看地产公司就可以得出结论的。

据碧桂园一位内部人士透露，其实总体来看，碧桂园集团的人数是增加的。事实上，这也符合碧桂园可持续增⻓性的逻辑。

为求证，小趣姐特意联系了碧桂园不同区域的几个朋友。一位朋友表示，“碧桂园现在上市非上市加起来总的起码有20多万员工，人员有进有出再正常不过了。”他指出，在他身边没有大规模人员流动情况。“换工作的倒有，就是正常的节奏跟频率。”

另一位朋友表示，他去年从地产集团公司调到了营销公司。“如果从扣字眼来看，那么我就是从数字上消失的那个。但实际上，我还在碧桂园。“

大公司调岗是一件再正常不过的事情，这也无可避免会造成数字的变动。

公司如果要出现大规模裁员，大概率就是经营出现问题，业务大幅缩减;经营不达标等。显然，从碧桂园递交的2019年成绩单来看，这些看上去并不存在。

这头大象依然在保持稳速、可持续增⻓，主营业务依然强势，基本面没有任何迹象显示这家公司要大幅裁员来降本增效。

大环境来看呢，2019年虽然市场有些跌宕起伏，但大公司的抗压性还是强很多，尤其是现金流充沛的公司。

2019年，碧桂园可动用现金余额约2683.5亿元，这个数字是它有史以来最高水平。连续4年净经营性现金流为正。这个数字，在中国的房地产行业，只此一家，别无分店。

可持续增⻓的基本面没有变，大环境抗压性强，在如今的经营换挡期，碧桂园出现人员的变动无足为奇。这个数字也并不能证明什么，揪着单个数字说事没什么意义。

提到经营换挡，小趣姐发现很多人碧桂园的这一轮的组织架构调整——区域整合以至引发的 人事换防，其实有一些误解，今天干脆一起讲讲。

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碧桂园年初这一轮组织架构调整主要分为集团和区域两个部分。

总部方面把投策、设计两个核心中心进行合并 ;在区域层面的整合变革， 主要是将部分业务规模偏小的、地域邻近的区域进行调整，以进一步有效利用优势资源。

区域调整后，碧桂园减少了14个区域，调整后共剩下55个区域、指挥部。变动涉及到38位 总部与区域管理人员。

许多人一看到区域调整，就又蹦出来得出一个结论:你看区域都减少了，可不是裁员了?

那么，碧桂园精简区域的核心诉求是什么?

在地产企业大运营经管时代，地产公司的规模越大，各专业线条如何协同高效更难， 这也已经成为很多房企的瓶颈。

碧桂园已经发展到了权益规模5000亿，算上非上市的板块，员工20多万。这次组织架构调整，更准确地说是碧桂园对自我瓶颈的一种打破。

砍掉无效部⻔，合并规模小的、区域临近的区域，核心还是提升区域工作效率和承责能力 ，提升协同作战性， 是碧桂园意图提升运营管理能力的一种路径。

据小趣姐了解，在4月3日碧桂园的月度高管会上，总裁莫斌也对此进行了说明：“调整不是‘拍脑袋’的决定，是‘有的放矢’地打造企业内部的丛林生态”。莫斌强调，这是针对企业管理运营中存在的不足进行主动地自我修正。

任何一个优秀的业务模式都不能保证企业的⻓治久安，还需要企业随着竞争环境的变化而持续进化。研究全球很多优秀企业的商业案例时就会发现，这些企业的崛起首先有着一个共同特征，就是都做了其所处时代背景下最正确的事情。

阿里就是最擅⻓做组织架构调整的人。

马云曾说:“很多人三年内换过七八个部⻔，换过五六个老板，极其痛苦，但是没办法，因为形势变得太快，竞争变得太快，社会变得太快，组织一定要做到最佳效率。”

最近三年，阿里进行了19次组织架构大调整。核心目的也是希望打通业务线，实现更高度协同的决心。

房地产行业不像互联网行业更新这么快。但这几年随着房地产白银时代进入深水区，各房企变革也进入深水区。

郁亮认为，没有成功的企业，只有时代的企业。企业始终处于不断变化的场景之中。

这一次，万科选择了“减脂、增肌、活血”。“减脂”也是是把组织、流程当中冗余的结构、环节去除掉，释放出更多的组织资源。本质上跟碧桂园的精简区域也没什么区别。

恒大也提出了顺势时代的“高增⻓、控规模、降负债”的新战略，孙宏斌也在强调企业管理体 系的重要性。

碧桂园选择精简区域，同样也在努力让自己活得更好，活得健康。如此轻易被扣上裁员的大帽子，着实有些冤枉。

在中国，总有一些人认为是房企在赚取巨额利润。但我们也看到众多的房企按照市场经济的 规律、资本市场的规则努力拼搏，赚取利润，也承担⻛险;在实现企业发展的同时，让普通百姓能住上舒适的房子。对这样的企业我们是否能释放多一些善意呢?