跟谁学联创吕伟胜：选人第一看“要性”，打胜仗是最好的团建

在找到赛道和标杆的基础上，选对人、搭建一个好的团队，是创业成功的基础。如何在面试中识别对的人？有空缺时，是内部提拔还是外部空降？选人如果不能完美，最重要的考量维度是哪一条？早期元老跟不上公司发展了怎么做？

跟谁学联合创始人吕伟胜，基于在跟谁学和新东方超过17年的组织管理实战经验，分享了识人用人的一手思考。

吕伟胜2015年加入跟谁学并担任联合创始人，负责创建和管理跟谁学全国分公司，创建与运营了跟谁学成蹊商学院，并负责跟谁学及高途课堂全平台的整体教学工作。曾扎根新东方12年，任集团助理副总裁。

吕伟胜分享了团队管理16字箴言——选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好；并结合创业者在识人用人上的10个痛点问题，分享了通透务实的思考与方法论。在此我们将实录精编分享出来，以期为更多创业者提供识人用人上的启发。

以下为吕伟胜的分享实录精编：

我的职业生涯主要有两段。第一段在新东方，从老师做起，后来成为职业经理人，离开新东方前负责新东方东南大区（包括浙江、福建、江西三个省）的业务，管过4000多名员工。在新东方12年的生涯中，有10多年的时间被派到外地。

2015年，我加入跟谁学参与联合创业。跟谁学是一家在线教育公司，非常清晰地聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务。去年6月跟谁学在美国纽交所上市，目前是全世界市值最高的在线教育公司。

一、创业成功三大关键要素：赛道，标杆，团队

我认为创业成功有三个关键要素——赛道，标杆，团队。

首先，一个好的赛道，要有大市场、新场景和标杆。

第二，所谓标杆，需要找榜样、狠聚焦、微创新。其中我特别想强调的一点是——聚焦的力量是非常非常强大的。我们经常见到一些创业者，一个业务不赚钱，又去做别的业务；他们没想明白的是，任何业务之间都是独立的，一个家庭养一个孩子都还养得面黄肌瘦，不可能多养几个孩子就养得白白胖胖，除非根本条件发生变化。再大的企业分散很危险，再小的公司聚焦可称王。但是非常遗憾的是，大量的人都在犯不聚焦的错误。为什么我们有这么深刻的感受？因为跟谁学在创业初期就犯了不聚焦的错误，在没有验证盈利模式的时候就开始横向和纵向扩张，几个事业部大多没有做得太好。直到我们把其他业务砍掉、聚焦“在线双师直播大班课”这一个业务，短短2年时间就把公司做上市。

第三个要素是团队，要选对人、高目标和强执行。说白了在赛道已经确定、标杆已经找到的情况下，选准人、用对人、把团队搭建好，就成功了一大半。

二、团队管理16字箴言

首先问大家一个问题，你们认为招聘更重要还是培训更重要？

没错，招聘永远比培训更重要。你招进来是一棵树种，终有一天能长成参天大树；如果招进来是一棵草种的话，永远都不可能长大。选错了人，怎么培训都没有用。

这里跟大家分享一下，这么多年来我在新东方、跟谁学学到的最重要的团队管理16字箴言——选人要准，用人要狠，管人要严，待人要好。

这16个字真的是太经典了，一个字都不要忘记，而且顺序不能错。

选人要准，首先是怎么样选对人，选对了人事业就成功了一大半。

用人要狠和管人要严，我们结合起来看。我问大家一个问题，从长久来说，员工是喜欢严格的领导，还是喜欢宽松的领导？一种领导非常严格，员工在面前战战兢兢、如履薄冰，拼命工作，但是几年以后工资翻了好几倍，被别的公司挖走，或者自己创业成功；另一种领导就是你好我好大家好，大家一团和气，员工犯了错误也不批评、业绩不好也不开除。

我认为，员工当时可能喜欢宽松的领导，但过后喜欢严格的领导。我希望自己是这样的领导者：员工跟我在一起工作的时候很害怕，每天拼命努力才能达到我的要求；但是几年后他们离开我、到其他公司工作的时候，会回想起来跟着老吕的几年是成长最快的。我觉得这是我的成功和荣耀。

最后是待人要好。如果前面三者做好了，待人要好其实是相对好做的。

三、识人用人10个关键问题

第一个问题：一个重要的管理岗位出现空缺，终于找到一个人选，能力经验都符合，但是不能加班，你要不要？

有人说要，有人说不要。事实上大部分的人可能是没得选的，“我招来一个人就不错了，根本招不到人”。但如果要了这个人，你的团队就毁了。

无数人都会说，凭什么他可以不加班，我就要加班？久而久之，公司一定会变得氛围败坏。本来很好的一个大家拼命努力奋斗的氛围，就会完全坏掉，这是一件非常危险的事。除非能够通过团队氛围的带动，以及个人魅力的影响，把他带动和影响成愿意一起从早到晚、没日没夜拼命干的人。

那么创业过程中应该如何识别对的人呢？找同事、找创业伙伴，应该是找一个互补的人、还是相似的人呢？本质上，找创业伙伴和找对象道理是一样的，要记住一点——应该找一个能力经验互补，但是价值观要相似的人。

三观不同，一生尽毁。找一个三观不一样的合作伙伴真是太痛苦了。你认为创业就应该拼命努力奋斗，应该全力以赴；他认为我们应该关注工作和生活的平衡，否则不能长久，安安稳稳不好吗？价值观不一样，没法在一块工作。

但是，工作能力和经验是应该互补的。如果你是市场运营出身，你得找一个懂产品技术的人做合伙人；不能又找一个搞市场的，核心管理团队没人懂产品。

所以招不招一个不能加班的人，本质上是价值观的问题。不招这样的人招聘肯定很痛苦，大量的人进不来，跟谁学就是这样的。每次我们招聘的时候都会把丑话说到前面，基本上只要一说工作时间，一大半人就不来了。但正因为这样，招进来的人都是价值观相似的人，所以公司能够发展得很快，大家的劲往一处使。

甚至重要岗位的员工，我们首先就会问：你住哪？如果住得远的话，你愿意搬到公司附近住吗？跟谁学有很多员工已经结婚了，但真的为了工作搬到公司附近住、做周末夫妻。有人可能认为这样是反人性的。价值观没有对与错，没有好与坏，就看你怎么选。

第二个问题：如何选择合伙人？

夫妻、亲戚、同学、同事、朋友推荐、外部招聘...如果选合伙人，你会从这些人中优先选谁？

如果是特别重要的岗位，尤其是合伙人这样搭班子的团队成员，我强烈不推荐找不认识的人。和以前不认识的人合伙创业，坦率来说成功概率非常非常低；如果真的找这样的人一起创业，头三年能把团队磨顺、大家互相信任就很不错了，基本上头三年啥都做不了。不管对方是重要朋友还是投资人推荐的，哪怕口碑非常好，成功概率也是很低的。

最靠谱的创业，是跟同学和同事。其中第一优先级是同事，因为你和对方在工作场合里共事过，你知道他在工作中是一个什么样的人。同学也很好，大学四年或者高中三年你跟对方在一起，互相知根知底，但是不如同事好，因为你并不知道他在工作中的表现怎么样。

如果是外部招聘的人，建议先从普通员工或者中层骨干做起，经过了解再慢慢提拔为合伙人或者高层。

第三个问题：有空缺时，内部提拔还是外部空降？

“世界第一CEO”杰克·韦尔奇说过，他用的人1/3成功、1/3失败、1/3待检验，即便杰克·韦尔奇这么厉害的人，用人也只有1/3的成功概率。所以我想跟大家讲的是，要考虑什么样的情况下用内部，什么样的情况下用外部的人。

有三种情况下可以用外部空降的人。第一，你要招的岗位内部没有人懂，可以从外面招一个懂的人。

第二，空降高管适合做得罪人的事。比如当年阿里巴巴请了关明生，当时他做的事是典型“阶段性领导者”做的。他进阿里巴巴第一件事就是大裁员，当时阿里巴巴拿了融资全球扩张，烧钱率极高，关明生坐着飞机到全世界各地开人。当时关明生做得非常成功，第一裁员很果断干脆，第二是裁员之后需要给剩下的人做心理建设，着手梳理了阿里巴巴的价值观，提出了六脉神剑（当时叫独孤九剑）。

第三种情况是，如果团队成长太快、时间太短，没有形成领导梯队，提拔不出来人，但是需要大量人才，就需要依靠外部招聘。比如滴滴短短4、5年时间员工就扩张到几万人，很难从内部提拔出管理者，因为总需要3、5年的时间才能把一个人从基层提拔到中高层，那么这时候通过外部招聘空降高管是正常的。但是也不推荐核心业务全都用外部引进的人才，最好和内部提拔相结合。

除了上述几种情况，如果内部有孵化人才的土壤，有了领导梯队，那么优先考虑内部提拔。当组织规模大了以后，比如达到3、400人以上，强烈建议创始人对基层和中层人才进行盘点，可以通过专业化的工具，通过开会、培训、报告、总裁见面会等等方式去盘点。

《法尔科尼管理方法》里有一个关于空降高管的案例。书中说到，“我认识一位杰出的销售总监，他为一家巴西公司工作，这位总监不仅是公认的优秀领导者，还是一位真正的销售冠军，深受团队爱戴，在公司也备受尊敬。他接到公司竞争对手的邀请，跳槽到了另一家公司，他期待能够像在之前的公司一样获得成功。然而他所期待的事并没有发生，一年以后他就离职了，没有完成自己的任务。”

原因是什么？“他忽视了一个基本的概念，领导力是经过数年培养而成的。他需要设计可靠的流程，还需要培养杰出的、训练有素并且乐于工作的员工。当这位销售总监在新公司开始自己的事业时，他没有遇到一位像前一家公司一样的团队，并且仅仅一年的时间也不够组建一个这样的团队，他失败了。先前的公司中构建了领导力体系，而新的岗位并不具备这样的环境。”

这是一个很值得我们参考和学习的案例。大家知道空降高管，他接手的团队有两种可能性，一种是接手了一个好盘子，另一种是接手了一个烂摊子。这里我想强调的是，你是招一个人来管理好盘子，还是接手烂摊子，所需要的人的能力素质模型是截然不同的。

创业团队的领导者要记住，要将80%的精力放在招聘上。如果你的赛道选准了，标杆也定了，招到对的人来做事，就几乎成功了90%。所以招聘是最重要的成功要素，没有之一。作为一把手、作为核心高层，你竟然说没时间招聘，竟然把招聘都假手于人力资源团队或者部门总监，是不对的。

跟谁学投入大班课业务之后，除了招聘外部名师之外，还需要培养自己的老师。我们觉得必须招聘北大、清华毕业的人来培养，因为教育行业很注重学历，家长在给孩子报名的时候对老师不了解，只有通过学历来证明。

当时负责师资招聘的伙伴说，怎么可能呢？北大、清华毕业的人怎么可能来我们这呢？当时我说，那我亲自去找。我花了整整半年时间，终于找到一个有北大清华招聘渠道和经验的优秀人才。接下来我要做的事情就是支持他的工作。

过了一年以后，公司的老师是什么水平？招进来45位毕业于北大、清华的顶尖老师，可以很自信地说，在全中国所有教育机构当中，跟谁学是这个招聘季招到毕业于北大清华的老师数量最多、质量最好的公司之一。

招人很难，就看你愿不愿意花时间和精力去做这件事情，有没有好的方法去做这件事情。

组建了团队，怎么培养成我想要的样子？怎么提高执行力？怎么带领团队打赢胜仗？

其中第一重要的就是要设定高目标。将军的职责，不是让士兵喜欢他；而是让士兵打赢胜仗，活着回家，封妻荫子，加官晋爵，这是一个将军的使命。只有定高目标，员工才能不断挑战自己，才敢让自己做更大的事情，做以前想不到的事情、不敢想的事情。打赢胜仗是最好的团建，比你发什么福利重要得多。

最后给大家分享一下我创业的感悟，最重要的是要面对目标做决策。很多人都是因为有困难，就修正、调低、甚至放弃了目标。但凡要做大事，一定会碰到很多困难。成功者和普通人之间的区别是，成功者面对困难会想尽办法克服困难，完成目标；而普通人碰到困难轻易就放弃了。

作为创业者，作为一把手，最重要的是坚定的目标与信念，始终要面对目标做决策。

分享结束之前给大家分享两段我特别喜欢的话。一段话是西奥多·罗斯福讲的，“荣耀属于那些曾亲身置身战场的勇者，他们灰头土脸、血污满溅却依旧在奋勇搏杀，他们历经坎坷、一错再错却仍然没放弃努力，他们满怀热忱，全力以赴，最终迎接他们的可能是辉煌的战果，也可能是糟糕的落败，但是至少他们曾骄傲地放手一博。”

还有一段是我自己写的，一个管理者的伟大，并不在于成功了之后有多辉煌，而在于面对困难时的百折不回，等待机会时的耐心隐忍，身处低谷时的绝地反击，和受到诱惑时的不改初心。