东航收入监控工作组：管住“钱袋子” 做好“守门员”

近几年，正在打造世界一流航空公司的东航，不断扩大自己的全球“朋友圈”。目前，东航已与上百家航空公司开展了联运与代码共享合作，给东航旅客全球出行带来了更多便捷。不过，在全球合作背后，东航也要面对诸多困难，例如，不同的分账模式、多样的货币、来源庞杂且体量巨大的销售数据等。如何克服困难，为东航管住“钱袋子”，做到“颗粒归仓”？东航商务委员会下设的收入监控工作组就是这样一支“守门员”队伍。

王世鑫/制图

2017年~2019年，东航收入监控工作组在降本增效、查漏补缺、协同创新等方面工作成绩突出。他们承接的“减少外航开账差异”项目，将外航开账差异年度金额减少近2亿元，幅度高达70%。该项目连续两年获得东航中管工作坊奖项，并被评为东航2018年度中管坊项目一等奖、2019年上海市企业管理现代化创新成果二等奖。

外航开账差异是怎么回事？

截至目前，东航共与全球近百家航空公司开展了联运与代码共享合作，合作航线约960条，合作航点达300多个，日航班量达4000余班。近几年，通过联运协议、代码共享、渠道互售等措施，东航不仅扩大了市场覆盖面，同时也为旅客提供了更多航程选择，但是出现了较大的联运收入差异负数金额（即票款收入减去支付给外航的费用）。仅2016年度，东航与外航的联运收入差异负数金额便超亿元。

东航在深入核查后发现，联运收入差异出现的原因非常复杂，几乎覆盖所有主要客运单位和业务环节，相关数据体量大、来源多且收集口径不一。在没有形成有效监控闭环的情况下，要想彻底解决问题，难度非常大。东航将这项任务交给了收入管控后端的收入结算部。

2017年底，东航营销服务系统进行重组改革，客运营销委员会重组为商务委、销售委和客户委。其中，东航商务委全面负责东航航线规划、航班计划与收益管理、联盟事务，以及对外合作、商务大数据及系统发展、收入结算与分析等，可谓是东航营销决策的“最强大脑”。收入结算部是商务委旗下的收入闭环部门，是商务委大收入体系的重要组成部分。除了需要做好常规结算工作外，收入结算部门需要在联营模式优化、电商支付创新等方面积极探索，努力提升东航结算能力。

东航商务委收入结算部总经理周华告诉记者，公司要求将做好联运收入监控工作作为收入结算从“审核确认”向“监控分析”转型发展的有效抓手，要求各协作部门打破部门间的壁垒，同心协作，建立各操作节点之间的对应关系，优化流程，做到人人为收入负责，切实把职责具体落实到单位、到部门、到岗位、到人头，确保公司收入最大化。

为此，周华亲自牵头，抽调5位收入监控人员成立了“减少外航开账差异”项目组，同时申报东航中管坊项目，进一步坚定了项目推进的信心和决心。她说，联运相关流程中任何环节稍有偏差，都有可能对最终收入产生重大影响。项目组作为收入闭环管理的最后一环，迫切需要解决业务核心流程中“卡脖子”的问题，工作组成员都做好了“啃硬骨头”“闯险滩”的准备。

做到一张张机票

一个个航段“锱铢必较”

一开始，项目组成员个个摩拳擦掌、上阵劲头很足，但是“老虎吃天，何处下口”呢？习惯了传统的收入审核业务，从未做过监控工作的结算人员开始了艰难的探索。

要找到问题并进行有效监控，需要海量数据；拥有了海量数据之后，还要对数据进行拆分，这样才能进一步开展工作。要知道联运业务涉及地服部、客服中心、电商公司、收入管理部、网络运力部、联盟合作部等多个部门，各部门数据收集口径不统一，还有不少数据需要手工采集，需要进行系统调整……随着“层层剥茧”，项目组发现情况越来越复杂，工作人员不禁感到心中发慌。

既然已经做好了“啃硬骨头”“闯险滩”的准备，那么面对再大的困难，项目组成员也不能低头。由于当时使用的收入结算系统无法提供数据支持，项目组便请来了东航信息部的专家，从头开始对口径、核数据、理流程，光是讨论如何将票证级数据细分至票联级就花了一个多月的时间，而这仅仅是开了个头……

项目组认为，只有将数据拆分细化到一张张机票、一个个航段，才能知道开账差异从何而来。但是这对一家与全球上百家伙伴有合作的大型国际航空公司来说，数据体量将十分庞大。为此，项目组需要重新开发结算系统，增加原有结算系统不能展示的差异数据明细，提高数据拆分颗粒度。项目组还积极联系民航结算中心专家，分析国内外分摊引擎功能。此外，项目组大胆提出不照搬国际做法，打破原有分摊逻辑，将销售分摊的基础还原至每一个票联的实收票款，以体现每一个航段的实际损益。

2017年4月，东航国内结算系统新分摊引擎上线，差异票联的拆分率由原来的12.7%提升至98%，极大提高了数据的精准度。新分摊引擎将原来仅有的一种联运收入按照确认的不同环节进行拆分，分成销售环节、换票环节、签转环节、联运环节以及两方以上公司的结算环节等。

紧接着，项目组认为要“减少开账差异”，就必须把开账时间节点提前。由于此前每月开账时间节点固定，开账数据一般都要延后一个月以上才能到项目组手中。这怎么能等？项目组决定从销售环节按周提取数据，对运价价格与协议价格进行对比。这一方案实施后，运价反馈时间从原来的至少36天缩短到最多7天。新方案分析难度更大、工作频次也更多，但效果相当明显。就在方案实施当月运价发布次日，项目组便发现了某外航代发运价错误，避免了约50万元收益损失。

查漏补缺

从源头规避开账差异风险

监控工作毕竟是在业务后端，项目组成员只有熟知前端业务各项流程，才能从源头找到开账差异的根本原因，进行查漏补缺。为此，项目启动初期，项目组成员便在东航联盟合作部的大力支持与帮助下，对140多份联运协议进行了全面梳理。

细致了解了所有联运协议内容后，项目组根据开账差异数据，针对性提出优化特殊分摊协议及各航空公司间的互售协议、加强联运协议中东航票本运价发布的限制等建议，同时提出加快联运协议条款的更新速度，在已与法航、荷航、达美航空、澳航等协议中增加新的条款，从而规避了使用东航客票填开外航运价造成开账差异的风险。

项目组还推动了运价发布系统优化，与运价部门利用5个月的时间反复推敲，在运价发布体系中对代码共享航班与东航自有航班的运价进行区分发布，完善国际运价中代码共享运价的发布限制条件，有效监控了代码共享航班开账差异。而项目组在代码共享航班专用运价发布后，还及时发现了部分代理的违规出票行为，第一时间进行干预。东航同时向中国航信反馈并修正了B2B平台设置，彻底堵住了这个漏洞。

为了规避对境外GDS运价条款解读差异的风险，项目组成员在商务委和销售委相关部门的帮助下建立了快速反应机制，制定了验证系统解读流程，通过发现—反馈—控制—维护—反馈途径，有效解决了如第六航权（即桥梁权：某国或地区的航空公司在境外两国或地区间载运客货且中途经停其登记国或地区的权利）适用代码共享航班的问题，及时止损。东航还积极与境外系统分销商联系，敦促其尽快堵住系统漏洞，修正系统逻辑，加快了后台监控反馈和前端部门解决问题的速度。

“减少外航开账差异”项目实施期间，项目组累计提出了涉及代码共享运价发布、出票操作规范、签转换票、联运协议等上百个问题。项目组按问题清单、任务清单的形式“逐项销号”，一件一件盯，一步一步跟，一事一事改，累计问题改正率达90%以上。收入结算部建立了跨部门合作平台，各责任单位积极执行落实、及时跟踪、评估结果、及时纠偏。通过数据展示工作成果，项目组对成功方案进行复制，对效果不明显的案例进行进一步商讨，形成了执行、反馈、分析、改进的收入闭环，大幅提升了营销、地服、客服“三位一体”的管控效率。如今，地服、客服等业务单位在开展新业务时都会主动先与结算人员联系，分析研判，听取意见，防止在无意中造成外航开账数据增长，影响公司收益。

“减少外航开账差异”项目实施3年来，项目组成员提升了全流程思考的工作能力，为收入结算部培养了一支善分析、懂监控的人才队伍；管理思路有所创新，摸索出一套项目制管理模式；部门的整体职能作用也得到了发挥。2019年，收入结算部采用这种模式，由部门领导牵头，实施了联营、退票、行李等多个中管坊项目，引领了收入结算部高质量发展。

收入结算部作为东航“钱袋子”的“守门员”，正在以“精准结算、创效结算、幸福结算、一流结算”为目标，为东航大收益、全流程、高质量的发展保驾护航。（《中国民航报》、中国民航网 记者柏蓓通讯员沈立）